Организация как система специфична тем, что человек в ней выступает в трех различных позициях: как ее создатель, как ее менеджер и как ее элемент. Каждая из этих позиций диктует человеку особое видение организации, свои требования к ней. И если три эти позиции накладываются друг на друга, — что возможно, — то ситуация еще больше усложняется.

Человек или группа людей создают организацию для достижения своих собственных целей. В зависимости от того, насколько миссия и стратегия этой организации адекватны требованиям среды, она оказывается жизнеспособной или погибает. Таким образом, созданная однажды организация является для своих создателей инструментом, средством достижения целей. Но, возникнув, она сама начинает предъявлять требования к людям, потому что организация должна отвечать уже не только требованиям среды, но и требованиям технологии и людей внутри нее. Развитие организации, реализация выбранной стратегии будут зависеть от управления. Именно благодаря умелому и талантливому управлению организация сможет уверенно существовать в непростых условиях окружающей среды, и каждый человек при этом сможет достойно чувствовать себя внутри нее. Но управленцы тоже люди, у них есть собственные цели и интересы. Значит, управление организацией должно быть не только адекватно целям создателей, требованиям среды, ожиданиям персонала, но и позволять менеджерам осуществлять собственные интересы. В этом сложность и специфика управления организацией, именно поэтому человеческий фактор считается самым уязвимым.

При обучении менеджменту на современном этапе особое внимание уделяется именно умению согласовывать, учитывать все те интересы и требования, которые могут возникнуть у людей в организации. Поэтому современный менеджмент становится психологизированным. Акцент с технологических, инженерных знаний переносится на гуманитарные представления, знания о человеке, умение общаться, управлять таким «черным ящиком», как человек.

Человек как система — очень специфичный «черный ящик». Он имеет очень много входов и выходов и, что особенно сложно в управлении им, человек стремится сам задавать и регулировать факторы своих входов и выходов. Ему часто оказывается тесно в отведенном ему в организации «черном ящике», и он начинает нарушать границы, выполнять функции, находящиеся вне его компетенции, создавая дополнительные риски, нарушая технологию работы организации.

Уже многие годы развивается организационная психология, изучающая различные аспекты поведения человека в организации. В данной главе мы не будем пересказывать содержание многочисленных исследований и публикаций по этой теме. Мы сосредоточимся здесь на анализе нескольких ключевых понятий, позволяющих проиллюстрировать две стратегии управления человеком и организациями, споры по поводу преимуществ каждой из которых до сих пор продолжаются в менеджерской среде.

Итак, если человек может выйти за границы своего «черного ящика» и создать угрозу для жизнедеятельности организации, то управленец обязан с этим что-то делать. Одна стратегия предполагает при этом стремление удержать человека в заданных границах, жестко контролировать все его «входы» и «выходы». Другая, наоборот, акцентирует новые организационные возможности, открывающиеся в том случае, если человеку в организации кроме приписанной функции дается право выступать субъектом, участвовать в управлении.

На первый взгляд, кажется очевидным, что старая стратегия управления, низводящая человека до уровня функции, ущербна. Если человек, с данным ему Богом правом выбора, стремится быть субъектом деятельности, сам задает себе нормативные требования, часто отличающиеся от сформулированных менеджером, то удержать его в неких границах сложно, дорого, а иногда и невозможно. Более современная парадигма учитывает это, в большей мере дает человеку свободу, позволяет ему быть личностью, а не только функцией в организации, делает его соучастииком процесса управления. Но реальность такова, что даже в США, не говоря уже о России, лишь около 10% организаций могут быть отнесены к открытым, то есть позволяющим своим членам иметь необходимую информацию и возможность участвовать в принятии управленческих решений.

Наличие такого подавляющего большинства организаций и менеджеров, использующих старую стратегию управления людьми, хотя во всех бизнес-школах им так или иначе рассказывали о новой, прогрессивной, не может не вызывать вопросов. Один из ответов на эти вопросы очевиден. Для того чтобы привлекать людей к управлению, им надо дать необходимую для принятия решений информацию. Информация в организации — это власть. Добровольно отдать власть психологически очень тяжело. Кроме того, современный организационный мир характеризуется жесткой конкуренцией. Информация, известная многим, с большей вероятностью выйдет за пределы организации, — а это опасно. Наконец, такое всеобщее участие в управлении, открыто циркулирующая информация противоречат сложившейся в обществе статусной культуре, в которой вышестоящие имеют возможность манипулировать нижестоящими.

Кроме этих очевидных объяснений, существуют и не лежащие на поверхности технологические причины. Никто абстрактно не возражает против того, чтобы направить присущую всем людям субъектность, стремление быть личностями в конструктивное русло. Но как это делать технологически? Ведь такое нововведение в организации потребует и новой структуры, и нового механизма управления. Изменятся и приоритеты в функциях менеджера. Вместо того чтобы самостоятельно принимать решения, он вынужден будет заниматься психологической работой, организовывая других людей уже не как функции, а как равноправных участников процесса управления. С этими людьми оказывается необходимым договариваться, разрешать их межличностные конфликты, воодушевлять их и даже иногда выступать в роли психотерапевта. Все это требует времени, а когда же управлять собственно технологией производства? Наконец, любые согласования и групповые обсуждения требуют времени, а в современном организационном мире очень часто решения должны приниматься в течение нескольких минут, а не дней и часов.

Все эти доводы иллюстрируют двойственную ситуацию, сложившуюся в современном менеджменте, где, с одной стороны, во всех учебниках пишут об Y-организациях, о преимуществах открытости в управлении, об увеличении личностного фактора в менеджменте, а с другой — на практике унифицируют и стандартизируют все, что возможно, в лучших традициях старых закрытых организаций. Как всегда на практике, двойственность порождает компромиссы. Даже в самых закрытых организациях начинают вводить различные советы и комиссии, пробуют, наряду с тотальным контролем, применять механизм обратной связи.

Попробуем рассмотреть некие психологические особенности человека, которые по-разному будут интерпретироваться и использоваться при различных подходах к менеджменту.

Потребности и мотивы

Для того чтобы человек начал действовать, стал активным, он должен иметь потребности. Ни одно живое существо не совершает никаких действий просто так Потребности в дыхании, питании, сексуальные потребности сообщают энергию всему живому, побуждают его совершать поступки, заставляют расти, развиваться и воспроизводить себе подобных. Особенностью человека является то, что этих потребностей у него значительно больше, чем у других живых существ. Но наряду с основными, имеющимися у всех животных, у человека есть и потребности более высокого порядка.

Общеизвестной стала классификация человеческих потребностей, разработанная А. Маслоу. Она фиксирует внимание на их иерархичности, на стремлении человека к самоактуализации. Потребности возникают внутри системы, благодаря им рождается энергия, но они не задают направление, не канализируют эту энергию. Неудовлетворенная потребность создает напряженность, ведет к повышенной раздражительности, конфликтности, болезням.

Направление активности задают мотивы. По определению А. Н. Леонтьева, в мотиве потребность опредмечивается. Каждая потребность человека может опредмечиваться в различных мотивах. Потребность в пище может опредмечиваться в том, чтобы раздобыть хоть что-то съедобное или что-то особенное: соленое, кислое, сладкое. Потребность в любви может быть направлена на одного человека, на группу людей или, наконец, на всех людей. К. Левин в этом случае говорил о различной валентности, заряженности предметов. Потребность при этом создает определенную напряженность в поле активности человека, заряжает предметы в этом поле. Все они воспринимаются человеком лишь с точки зрения их способности удовлетворить его потребность. Отсюда возникает различная валентность каждого предмета. Например, потребность во власти может быть реализована и во власти над собакой, и во власти над женой или детьми, соседями, подчиненными, случайными людьми. Попадая в пространство этого поля, каждый предмет приобретает определенную валентность в зависимости от того, насколько он позволяет удовлетворить потребность человека. Именно потребности (или квазинамерения, в терминах К. Левина) и мотивы в первую очередь определяют, куда может быть направлена энергия того или иного человека.

Мотивов у любого человека всегда много, так же, как всегда много и потребностей. Они могут быть представлены в виде некой иерархии, определяющей направленность конкретного человека. Власть, любовь, безопасность, новый опыт, риск, деньги и т. д — в зависимости от того, что для конкретного человека более значимо в определенный момент времени, то и будет побуждать его к активности в большей мере.

Итак, потребности наполняют человека энергией, мотивы — реально побуждают к активности и задают ее направление. При этом подразумевается не только внешняя активность, но и внутренняя. Человек не только действует, но и думает о чем бы то ни было тоже в связи с некими потребностями и мотивами. Из этого вытекают важные для управления следствия:

1. У людей есть общие, свойственные всем потребности и потребности уникальные.

2. Люди различаются способностью осознавать свои потребности и выражать их в большей или меньшей степени.

3. Мотивов, направляющих деятельность человека, может возникать множество, но их количество может быть и ограничено.

В зависимости от того, какую цель преследует управление людьми, используются разные стратегии.

Если менеджер подразумевает под управлением людьми возможность просчета, жесткого контроля и предсказания их поведения, то ему придется сделать как минимум два обязательных шага. Во-первых, для того чтобы поведение людей можно было легко предсказать, их придется подбирать, исходя из их потребностей. Точнее сказать, исходя из близости иерархий, места той или иной потребности в иерархии каждого. Например, можно подобрать людей с сильной потребностью во власти, или в самостоятельности, или в безопасности, или в риске и т. д. Зная, какая из этих потребностей у подобранных вами людей ведущая, можно достаточно легко манипулировать ими. Того же можно достичь и по-другому: не изучать потребности людей, а предопределить, унифицировать их.

Если людей не кормить 10 дней, то можно предположить, что их ведущей потребностью будет потребность в пище, побуждающим мотивом будет любая еда, при этом ведущим мотивом легко может стать хлеб. Того же эффекта, может быть даже быстрее, можно достичь, лишив людей сна или воды. Такие приемы применялись в тюрьмах и лагерях. Если постоянно терроризировать или пугать людей, то нетрудно дождаться, что их ведущей потребностью станет безопасность, и они в меньшей мере будут рисковать, нарушать некие правила. При этом всегда необходимо следить за тем, чтобы потребности, на которых строится манипулирование, никогда не удовлетворялись, иначе у людей появятся новые ведущие потребности и их поведение может стать неожиданным, непредсказуемым.

Второй шаг связан с контролем над мотивами. Например, если необходимо контролировать и просчитывать сексуальное поведение людей, нужно либо долго держать их без еды и сна — и тогда у них просто не возникнет такой потребности, либо ограничить число возможных побуждающих мотивов. Если лишить людей возможности общаться с особями противоположного пола, то можно предсказать, что при ведущей сексуальной потребности они займутся онанизмом или гомосексуальным сексом. Если позволить им общаться лишь с одним представителем противоположного пола, то очень велика вероятность того, что сексуальные отношения возникнут именно с этим единственным человеком и т. д.

С этой точки зрения можно рассмотреть попытку контроля сексуальной активности в секретных службах. До тех пор, пока возможные объекты сексуальной активности ограничены, известны и контролируемы — сотрудник предсказуем. Стоит упустить этот процесс, предоставить человеку свободу выбора, и сразу же его мотивы станут мало предсказуемыми, а его поведение непросто будет просчитать.

Все эти управленческие воздействия имеют большой недостаток они требуют постоянного и тотального контроля, который может быть осуществлен только в закрытой системе. Любая возможность выхода из-под контроля может повлечь за собой последствия — просто фатальные. Примерами здесь могут служить и многочисленные побеги даже высокопоставленных чиновников из стран с тоталитарными режимами, и измены сотрудников закрытых разведслужб, и семейные измены в случаях, когда внутри системы жестко регламентированы возможные проявления активности — то есть нет выбора.

Стремление к унификации, к созданию организаций, в которых задается значимость, ведущее место той или иной потребности, присуще многим политикам и менеджерам. В такой организации количество мотивов, побуждающих людей к действию, ограничено, и это без особого труда позволяет просчитывать поведение людей, предсказывать его с достаточно высокой степенью вероятности. Такой вариант управления может строиться не только на потребностях людей в пище, воде, дыхании и безопасности, но и на острой нехватке любви, признания, власти и т. п. Очевидным недостатком такого способа управления являются крайне высокие расходы — и моральные, и материальные — на то, чтобы организация оставалась закрытой и в ней царил тотальный контроль. В организациях такого рода менеджер, как правило, тратит свое основное время именно на это — в ущерб своим главным обязанностям, направленным на реализацию базовой функции, миссии организации. Казалось бы, человеком в такой организации манипулируют, он низведен до уровня животного, но, как это ни парадоксально, основное, чем озабочены руководители в подобной организации, — поддержание отношений между людьми и контроль над ними. Вспоминаются типовые жалобы советских менеджеров на необходимость постоянно тратить массу времени на заседания и «приемы по личным вопросам», вместо того чтобы заниматься производством. Если менеджер хочет просчитывать поведение всех своих сотрудников, ему необходима наиболее полная информация о них, а это значит, что ему приходится постоянно и глубоко вникать во все подробности их жизни.

В терминах кибернетики такой подход аналогичен работе с «черным ящиком», когда управляющий постоянно стремится проникнуть внутрь, контролировать все элементы и подсистемы.

При таком способе управления людьми сотрудники неизбежно воспринимаются менеджерами как наделенные массой недостатков, недалекие представители рода человеческого. Часто менеджеры мечтают о том, каким бы чудесным образом преобразилась их организация, как было бы хорошо, если бы их подчиненные стали другими: более квалифицированными, более сознательными, самостоятельными и ответственными.

Совсем иной подход к мотивации персонала будет в открытых организациях. Здесь не задаются задачей постоянного регулирования потребностей и мотивов людей — их просто спрашивают об их потребностях и мотивах и учитывают полученную информацию при расстановке и стимулировании сотрудников. Можно сколь угодно долго спорить о том, что важнее — внутренняя мотивация или внешняя. Но на практике можно просто спросить конкретного человека, что для него сегодня важнее: деньги, статус или свободное время. Конечно же, хорошо получить все сразу: и похвалу начальства, и уважение сотрудников, и деньги, и свободное время. Но в реальности часто приходится выбирать. Можно сделать этот выбор за своего сотрудника, а можно предоставить ему право решать самостоятельно.

Если сотруднику предоставляется право самостоятельного выбора формы поощрения и мотивации, то он уже принимает участие в процессе управления, на него возлагается большая ответственность. Проблема в том, что такой подход, предполагающий уникальность каждой личности, противоречит широко распространенным в настоящее время унифицированным системам мотивации, которые принимаются раз и навсегда и снимают с менеджера головную боль о том, как, когда и в какой форме стимулировать работника. Беда таких систем мотивации, очень удобных для руководителя, заключается в том, что при изменении стратегии или технологии организации меняется и то, за что надо стимулировать сотрудника: то от него требуется увеличить количество продукции, то ее верифицировать, то главным оказывается ее качество.

Такие изменения требуют пересмотра работающей системы мотивации, а переделать доведенный до совершенства инструмент сложнее, чем создать новый.