Любое решение, точнее его внедрение в жизнь организации, стоит денег. Именно в связи с этим можно говорить о стоимости каждого вопроса.

На решение любой проблемы должен выделяться некий бюд жет. Очевидно, что чем большим бюджетом распоряжается конкретный менеджер, тем больше его власть в организации. Под властью при этом понимаются право принимать решения и возможность их реализовывать. Правда, при нормальной организации возможность распоряжаться бюджетом является не правом, а обязанностью менеджера.

Речь идет не о бесконтрольном распоряжении деньгами. Бюд жет только тогда имеет смысл, когда в организации есть план, отчетность, принимаются обоснованные решения о совершении денежных операций. Но такая логика проходит лишь в организациях, где планирование существует не на бумаге, а на деле, где расписана технология, имеется бюджет, у каждого менеджера есть зона ответственности. В таких организациях любой менеджер способен принимать некие решения и для их реализации должен иметь некий бюджет. Чем более важные для организации решения может принимать менеджер, тем больше ресурсов имеется в его распоряжении, тем выше будет его личный доход. Но все вышесказанное относится к тем случаям, когда деньги в организации рассматриваются как ресурсы и власть распределена так, как того требует принятая ответственность. Все обстоит иначе, когда в организации действует другая логика, а это в России встречается чаще.

1. В одной из производственных организаций, в которую нас пригласили для консультаций, владелец решил отойти от непосредственного руководства и нанял генерального директора. Он отдал ему все права, возложил на него всю ответственность за компанию. Единственное, что он пока решил сохранить за собой, — это распоряжение деньгами. То есть генеральный директор мог принимать любые решения, планировать и исполнять утвержденный план, но как только дело касалось любых оплат, он должен был найти владельца, обосновать необходимость расходов и подписать у него платежку.

Владелец отстранился от управления собственным бизнесом в связи с тем, что начал новое дело за границей. Он часто и подолгу отсутствовал в России. Был крайне обеспокоен медленным развитием дел в своей российской компании и удивлен, что менеджеры компании почему-то недовольны им и своим положением. Когда мы сказали ему, что менеджеры не могут, даже если захотят, выполнять в полной мере свои обязанности, так как не обладают необходимой для этого властью, владелец был крайне удивлен. Ему казалось, что он оставил за собой всего лишь необходимый контроль, а всю власть в компании передал менеджерам. Он ведь не отдал и не подписал ни одного приказа или распоряжения, не принял ни одного решения единолично.

2. Западная компания в России. Планирование, организация и контроль — на высоте. Кроме стратегических, ежегодных и поквартальных планов менеджеры ежемесячно пишут менеджерские планы и бюджеты, необходимые для их реализации. Финансовый директор договорился с руководством, что все денежные расчеты при необходимости он будет производить сам. Обосновал это тем, что его опыт и знание российской специфики позволят не просто соблюдать финансовую дисциплину, но и значительно экономить на расходах благодаря грамотному управлению финансовыми потоками.

Конфликт между финансовым директором и менеджерами компании не заставил себя ждать. Все менеджеры стали объяснять задержки по срокам выполнения планов тем, что это финансовый директор не оплачивал вовремя необходимые им для работы поставки. По словам менеджеров, его действия не просто парализовывали работу компании, но и подрывали ее имидж на рынке, так как он срывал графики платежей партнерам.

Так как работа финансового директора действительно приносила обещанную им экономию расходов, западное руководство компании относилось к жалобам менеджеров как к проявлению эмоций — ревности и нежеланию подчиняться дисциплине. В течение года все топ-менеджеры покинули компанию.