Организация — это люди, а люди, находясь вместе, создают свою кулк туру. Складываясь как сложный конгломерат личного и общего опыт& организационная культура, представленная в совместных ценностям проявляется в мифах, ритуалах, установках, правилах общения и пришг тия решения и оказывает влияние на все компоненты деятельности орга' низации. Являясь во многом неосознанной, культура автоматически вое производится своими носителями, проявляясь как в поведении каждого человека, так и во всех совместных действиях Исходя из этого, можн<> сказать, что каждая организация пронизана ее культурой.

Культура организации возникает на основе взаимодействия ее с'' средой и опыта общения друг с другом ее членов, поэтому она должн:¹ быть адекватной как прошлому опыту людей в организации, так и куль' туре среды. Если такого соответствия нет, то есть главные ценносп¹ организации противоречат личным ценностям ее сотрудников ил!¹ общества и государства, то в организации возникают противоречия-которые могут перерасти в проблемы или стать ресурсами для разви' тия организации.

Особенностью организационной культуры, отличающей ее от опи' санных выше четырех системообразующих функций, является то, что. возникая позже (организационная культура не может возникнуть раньше необходимого опыта совместной деятельности, для ее возникновения нужно время), она носит тотальный характер, проявляется во всех малейших деталях жизни организации и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям. Как и у каждого отдельно взятого человека, так и у организации труднее всего поддаются изменению именно неосознаваемые проявления. Им следуют автоматически, непроизвольно, их трудно контролировать.

Достоинство культуры в том, что, возникая на основе проб и ошибок организации, она позволяет быстро отвечать и реагировать на воздействия среды или возникающее внутри организации недовольство, сохраняя при этом традиции. По сути дела культура — это память организации, но память, проявляющаяся в действиях, а не только в словах, память, не всегда доходящая до сознания. Это похоже на поведение тренированного специалиста по единоборствам, когда тело само помнит прием и спортсмен проводит его неосознанно, автоматически, и в этом его преимущество.

Но опыт хорош для типовых ситуаций. Резкое изменение среды, с которым организация прежде не сталкивалась, делает обращение к прошлому опыту не только бесполезным, но и опасным. Автоматический, неосознаваемый ответ на новое неизвестное воздействие может привести к непредсказуемому результату. Как и для любых живых систем, важнейшим для организации является сохранение гомеостазиса. Культура как раз и является инструментом сохранения и поддержания гомеостазиса в организации. Проблема лишь в том, насколько она способна выполнять свою функцию в новых условиях, возникших в связи с произошедшими внутренними или внешними изменениями. Рассмотрим пример.

Руководитель завода, наладивший еще в советские времена эффективное подпольное производство и заработавший определенный капитал, решил в новых условиях начать торговый бизнес.

Выбрав товар, отсутствующий на нашем рынке, он объездил все зарубежные заводы, производящие этот товар, детально изучил технологию производства и потребительские свойства этого товара, заключил договоры на его поставку и внес предоплату. Он даже добился права быть единственным дилером данного товара в России, закупил ноу-хау и договорился на будущее с бездействующими российскими заводами о возможности производства данного товара на их площадях. Он зарегистрировал фирму, набрал и обучил тому, что знал сам, персонал и начал объезжать государственные ведомства для получения крупных госзаказов. Через год работы фирмы он столкнулся с неожиданной ситуацией: весь его капитал находится на складах в виде товара, ему нечем платить зарплату сотрудникам, арендную плату за офис и склады, а крупных заказов нет.

Этот пример типичен тем, что бизнес-культура данного руководителя сложилась в период дефицита. Деньги были дешевле, чем товар, и главным для бизнеса, даже теневого, было достать этот товар или его произвести. В новых условиях главной в бизнесе, особенно торговом, стала реализация. Маркетинг не сводится к поиску отсутствующего на рынке товара, важным стало то, чтобы клиент в нем нуждался. Если товар новый, то эту потребность придется организовать. Д ля этого необходимы дорогостоящие рекламные кампании и время, чтобы люди узнали товар, успели его оценить и захотели его купить.

На примере нашего руководителя показателен также автоматизм действий. Он без всяких сомнений, встретив качественный товар, первым делом «застолбил» его за собой, обеспечил на будущее все возможности расширения своего бизнеса. В современных российских условиях все его действия неуклонно вели его к банкротству, хотя за несколько лет до этого могли быть и очень эффективными.

Рассмотрим более подробно, какую роль организационная культура играет при различных вариантах изменения организации.

1. Если изменение связано с некими переменами в среде, при которых миссия и (или) стратегия организации не реализуемы, то логичным было бы поискать новую миссию, разработать новую стратегию, пойти на изменение технологии, структуры, переучить старых сотрудников или нанять новых. Но это абстрактная логика. Рассмотрим на примере, что происходит в жизни.

Оборонное закрытое предприятие, разрабатывающее и выпускающее уникальные материалы для ракетной техники, атомных и термоядерных бомб, имеющее несколько тысяч персонала, свой НИИ, КБ и опытное производство, было включено в Комитет по атомной энергии, организованный еще Л. Берией. Данный комитет объединял множество оборонных предприятий, и среди них — богатый золотодобывающий прииск. Золото, добытое на этом прииске, продавалось за границу, а все полученные деньги шли на развитие предприятий. При этом в советские годы соблюдалась автономность финансирования. Единой миссией данного объединения было создание оборонного «щита Родины». Осуществляемая стратегия была также продиктована государством и предполагала постоянную гонку на опережение с американской военной промышленностью. При этом изначально считалось, что в этой гонке можно победить, лишь не жалея средств и сил. Уникальность задач предполагала и уникальность технологий.

Поэтому предприятие было постоянно готово к полной замене технологии: его обслуживал уникальный персонал, имелась возможность самостоятельной разработки уникальной техники. И все это требовало огромных ресурсов. Только при таких уникальных, практически бессчетных финансовых, материальных и людских ресурсах можно было осуществить выбранную стратегию.

В организационной культуре предприятия главной ценностью считался результат, полученный в поставленные сроки, независимо оттого, как он был достигнут, эа счет каких средств. Гордость сотрудников вызывал профессионализм персонала, неограниченные возможности производства, способность изготовить своими силами все, что нужно, оригинальным способом, без оглядки на затраты. Сотрудники предприятия находились в привилегированных условиях в силу значимости своей миссии для государства не только в сфере производства. Имелись возможности увидеть в своем клубе лучших, в том числе и полузапрещенных артистов и исполнителей, получить квартиры, повышенную зарплату и премии. Ценность профессионализма как инженеров, так и простых рабочих, уникальность их способностей и навыков предполагала особые отношения. Статус генерального конструктора предприятия мог быть выше, чем у директора, а генеральный конструктор мог не просто беседовать с рабочим, но и советоваться с ним. Высокой ценностью при этом была, наряду с профессионализмом, надежность, а в отношении руководителей — их способность защитить, прикрыть своих сотрудников.

Уже в начале 80-х годов ситуация стала меняться: закончилась эпоха неограниченных ресурсов. В 90-е миссия предприятия вообще оказалась невостребованной, перестал выполняться госзаказ, перестали поступать деньги и иные материальные ресурсы. Казалось бы, в еложившейся ситуации предприятие должно переориентироваться на рынок, провести конверсию, найти свой товар, поменять миссию и стратегию. Такие попытки делались. Предприятие попыталось найти своим изделиям гражданское применение, но и оборудование, и люди были способны производить уникальные продукты, которые не требовались или были слишком дороги для «народно-хозяйственных» нужд. А производство обычных товаров не только требовало дополнительных ресурсов, но и противоречило культуре. Если для персонала главным приоритетом было получение уникального результата в сжатые сроки, проявление высокого профессионализма и готовность при этом не спать ночами, то переориентация на что-то неуникальное, обычное была бы отказом от основных ценностей, грозила потерей главного, того, что вызывало чувство гордости, заставляло бодрствовать ночью ради большого дела. В итоге предприятие не смогло перестроиться, а люди начали продавать не свою продукцию, а свою уникальную квалификацию: инженеры и рабочие стали поодиночке уходить в те бизнес-фирмы, чаще зарубежные, где их способности и навыки оказались нужны, их ценности могли быть реализованы.

Таким образом, уникальная организационная культура, сложившаяся в закрытой системе оборонного предприятия, позволявшая ему процветать в течение десятилетий, оказалась абсолютно не соответствующей новым условиям, не позволила организации выжить.

2. Рассмотрим, как изменение целей и интересов персонала в организации влияет на сложившуюся организационную культуру.

Группа научных сотрудников, которые работали в одной лаборатории и специализировались на разработке программного обеспечения, создала оригинальный продукт, высоко оцененный западными специалистами. При этом НИИ влачил жалкое существование, денег на продолжение разработок не выделялось, зарплаты были символическими. Тогда сотрудники решили открыть собственную коммерческую фирму. Они начали торговать компьютерами, организовали платные учебные курсы компьютерной грамотности и т. п. Все эти люди были энтузиастами, подлинными носителями научной культуры, готовыми не спать ночами ради научного открытия, ценившими творчество выше всего. Создавая новую фирму, они надеялись, что им удастся заработать деньги, которые позволили бы им и дальше проводить исследования и разработки и не думать о деньгах, которые позволили бы безбедно жить их семьям. В группу входили кандидаты и доктора наук, существовала определенная научная иерархия и технология совместной творческой работы.

Через год работы фирмы выяснилось, что сотрудникам не удается реализовать поставленные цели, более того, торговый бизнес, существование и взаимодействие с бизнес-культурой сформировал у сотрудников маркетинговое мышление. Стало очевидным, что они вынуждены использовать в торговле совсем иную технологию, что сложившиеся в науке взаимоотношения не отражают новую действительность: доктора наук хуже разбираются в торговле, чем младшие научные сотрудники. Возник конфликт между людьми, успешными в торговле и обеспечивающими прибыль фирмы, и научными авторитетами, требующими уважения и права принимать решения, но не умеющими торговать. Для персонала стало очевидным, что рынок не готов покупать оригинальные программные продукты без соответствующей рекламной кампании, а отсутствие начального капитала не позволяет ее осуществить. Возник конфликт целей и культур. Для обеспечения достойного уровня жизни эффективнее торговать железом, для реализации научного интереса нужен спонсор. Члены фирмы, зарабатывающие большие деньги, не желают быть спонсорами для своих коллег. В конце концов, фирма распалась, и на ее основе возникло несколько фирм. Часть научных сотрудников вообще не попала ни в одну из них и уехала за рубеж продолжать научную работу. Отношения между группами сотрудников остались конфликтными. Интересно, что обвинения, которыми обменивались сотрудники, представляли собой взгляды из разных культур: одни сотрудники обвиняли своих коллег в паразитизме и амбициозности («Они не хотят зарабатывать, ни рубля не могут заработать сами, а требуют уважения и денег. Почему мы должны их кормить?»), другие в ответ говорили о предательстве научных ценностей в погоне за длинным рублем.

В любой организации культура неоднородна: существуют субкультуры, существуют маргиналы — люди, не полностью отвечающие общепринятым требованиям культуры. Если организация не подавляет, не борется с этими культурными различиями, она может благодаря им, наоборот, обогатить свою культуру. При определенных изменениях именно наличие субкультур позволяет организации быть более готовой к изменениям. Чем больше культурного разнообразия, тем больше возможностей для диалога и взаимодействия с представителями других культур, тем больше ресурсов для развития. Закрытая организация, наоборот, вынуждена бороться с инакомыслием. Сохранение стабильности порой означает здесь сопротивление любым изменениям и уничтожение любых возможностей для таких изменений. Попробуем сделать ряд наиболее важных, с точки зрения управления, выводов:

1. Рост и развитие организации — разные и в определенной степени независимые процессы.

2. Рост, опережающий развитие, создает риск потери управляемости организации.

3. В любой организации существует четыре динамические линии, способные задать необходимость ее изменения.

4- Развитие организации по каждой из этих линий может протекать неравномерно, создавая противоречия.

5. Изменение организации должно сопровождаться сопротивлением.

6. Системное изменение организации можно считать произошедшим только в том случае, если оно произошло по всем динамическим линиям.

7. Изменение организации необратимо, только если оно сопровождается изменением организационной культуры.