Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь.

Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту — а может, это мне показалось — откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошёл к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он ещё долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста — Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Берне — тоже проявили себя исключительно в этой ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь людям — полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам Virgin, Network Rail и других железнодорожных компаний — это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворённости: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя — добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете своё появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Всё это не принесёт вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие — как это и было в данном случае, — руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании British Midland, незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Trains проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнёс: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Ещё один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.