Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли «асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами».

Как всегда, достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе, а работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда, в управлении путем нескольких итераций, то есть не достигается в один шаг. Если совсем не учитывать требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие ГГ-техно-логии создаются на их основе. Игнорировать задаваемые глобализацией рамки — значит лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на необитаемом острове.

С другой стороны, все на свете стандартизировать, слава Богу, невозможно. Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реального взаимодействия людей; наконец, есть возможность выбора самих стандартов. Необходимость стандартов бесспорна, без них невозможно управлять бизнесом, который находится иногда за тысячи километров от управляющей структуры. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, азиатских и африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре. Ориентированные на западных инвесторов, клиентов и партнеров или уже имеющие их в своем социальном атоме организации вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес компании используют их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине и является носителями российской культуры.

В последние годы появляется все больше литературы, анализирующей особенности российской культуры. Стремление осознать свою «особость» в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко: легко скатиться на идеологический оценочный подход, заняться спекуляциями и схоластикой. Несмотря на эти сложности и риски, такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшихся на протяжении более чем тысячи лет, но проявляющихся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается как не просто опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает и государство, и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, он вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрацию нескольких юридических лиц и разработку сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес — если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет вовремя полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций и возможны только при очень высоких нормах прибыли.

В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев.

Если среда воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент».

Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты — просто отказаться от планирования, а следовательно, и от управления. Более сложный вариант — планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый худший вариант — вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть. Все перечисленные варианты мы встречали в нашей практике в России, для примера опишем один из таких случаев.

Финансово-инвестиционная компания была успешной на российском фондовом рынке в 1997 году, но в 1998-м стала терять деньги. Диагностика показала, что в компании работают высокообразованные специалисты, создан экспертный совет, ежедневно принимающий решения о продаже и покупке. Решения принимаются на основе четырехуровневых расчетов, анализируются не только экономические и финансовые показатели, но и моделируется поведение игроков на рынке. То есть работа ведется грамотно и с привлечением массы математических методов. На наш вопрос, а считаются ли политические риски, анализируется ли политическая ситуация, следует ответ, что конечно же нет, так как это невозможно. На наш вопрос о том, где в настоящий момент скрываются наибольшие риски для бизнеса, следует ответ: в политических решениях.

Что характерно для данного примера? Менеджеры и трейдеры прекрасно понимают, где лежат реальные угрозы и риски, но, не имея возможности получения информации, объективных методов ее оценки и прогнозирования развития ситуации, просто выводят из поля зрения, не принимают в расчет некие наиболее существенные факторы реальности, сосредотачиваясь на менее значительных, но понятных и просчитываемых показателях. (Подробнее об этом см. главу 6.)

2. Иная особенность связана с традиционным для российской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работая, законы, регулирующие бизнес, когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес-процесса — и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты, — отсутствует реальное страхование бизнес-рисков. Необходимо найти хоть какие-то механизмы гарантии снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутинговым фирмам подобрать людей, которым можно доверять.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств.

В 2000 году нам пришлось делать доклад об этике российского бизнеса в Германии. Мы показывали на множестве примеров и фактов, что в России этика является единственной гарантией партнерства в бизнесе. Этот доклад вызвал недоумение слушателей, которые в ответ стали приводить множество примеров нарушения российскими компаниями законов и контрактов. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций бизнес-взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что, хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им невыгодно.

Конечно, в последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации, — и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас нестандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых.

Мы встречали бизнес-фирмы, учрежденные однокурсниками, членами клуба студенческой песни, альпинистской командой, целой секцией восточных единоборств и т. п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. Для работы в банке недостаточно надежных друзей, нужно на каком-то этапе брать профессионалов, а их среди знакомых может и не оказаться.

Но почему только банк? В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию, смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и ломки. Мы были свидетелями развала многих успешных организаций именно на этом этапе.

В любом случае развитие таких организаций не одномоментно, в нем бывает несколько стадий, на которых знакомство с организацией не позволит понять (как это часто бывает с иностранцами), что в ней происходит.

Мы встречали компании, в которых одновременно было два гендиректора: один управлял, а другой постоянно объяснял ему, что он принимает глупые решения. Просто два приятеля когда-то учредили бизнес. Один вырос в руководителя, а второй, старший по возрасту, нашел себе роль, как он выражался, его «альтер эго». Ситуация бессмысленная, но вывести друга и партнера за пределы организации оказалось очень сложно. В данной компании на это ушло два года.

Болезненность данного этапа для организаций связана еще и с тем, что у «приятелей» сложились уже некие отношения, некая иерархия, критерии оценки людей. Но эти отношения и критерии начинают входить в противоречие с новой реальностью, а менять их очень трудно и больно.

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, — это ценность образования, ума и творчества. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности и отсутствии специальных знаний, реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но несправедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом.

Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000 долларов в год, тем не менее число обучающихся там не уменьшается, а постоянно растут. В последние годы мы наблюдаем настоящий бум бизнес-тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке тренинговых компаний и цены на их услуги постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам, — как переводная, так и отечественная.

Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной.

Постоянное чтение модной специальной литературы и стремление получить бесчисленное количество дипломов являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление — не только наука; как всякая практика, оно предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынужденно принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.