Открытие того факта, что в организациях формируется и развивается некая особая культура, очень быстро привело к многочисленным исследованиям и возникновению особого консалтингового бизнеса по созданию на заказ различных корпоративных культур. Иметь корпоративную культуру, разработанную специалистами, стало престижно, модным оказалось и само слово «культура», которое начали употреблять очень широко и практически в любых контекстах.

На Западе волна этого повального увлечения уже прошла, осталась только привычка использовать термин «культура» где ни попадя. В нашей стране, как всегда с опозданием, запросы на формирование организационной или корпоративной культуры до сих пор рассматриваются как модные и новаторские. И все же теперь, когда первое увлечение прошло, когда мало кто продолжает рассматривать работу с организационной культурой как менеджерскую панацею, появляется возможность серьезного осмысления этого феномена, его места в жизни организации и управлении.

Ученые спорят между собой и предлагают различные способы описания организационных культур и их типологизацию. Практики пытаются найти способы ее использования для повышения эффективности управления и воздействия на организацию и ее сотрудников. Но существенно, что, являясь модной или выйдя из моды, некая культура присутствует в любой организации, задает ее уникальность и неповторимость.

Организационная культура как система корпоративных правил

Термин «организационная культура» используется в литературе достаточно широко и произвольно. В ряде работ это скорее метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о «культурных» и «некультурных» организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона». А «хороший тон» предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить. И здесь мы встречаемся с разными логиками.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы — от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно воспользоваться социологическими методами: через опросы и фокус-группы выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой с желаемым и вытекающим из него имиджем организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии. Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.

Так, в одной из фирм мы встретили правило, запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объяснил нам, что он не любит всякие совещания и обсуждения и вообще пусть лучше подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «на болтовню» тратится много рабочего времени. В другой компании существовало требование: иметь в каждом офисе не менее трех комнатных растений, — просто руководитель-женщина любила комнатные растения. Можно приводить множество таких примеров, но, какими бы вычурными и странными ни казались существующие правила, все они вытекали просто из неких вкусовых требований начальников, сформировавшихся в детстве в родительской семье и подкрепленных прежним опытом жизни и управления.

Представление о корпоративной культуре как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации, очень популярно в настоящее время.

Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению.

Сложность заключается в том, что члены организации не всегда выполняют эти правила и требования.

В одной из организаций, в которой нам пришлось работать, существовало жесткое правило о начале рабочего дня в 8 утра, при этом предполагалась жестокая кара за опоздание даже на несколько минут. Но первое лицо компании не появлялось в офисе ранее 12 дня, менеджеры приходили, соответственно, не ранее 11. Естественно, найти рядовых сотрудников компании до 10 утра в офисе было невозможно. Когда мы стали уточнять, а почему, собственно, первое лицо компании появляется только в 12 часов, он объяснил нам, что он «сова» и поздно просыпается, зато уходит с работы не ранее 11-12 ночи.

Оказалось, что и большинство сотрудников работает до ночи и предпочитает такой сдвинутый график. То есть, с одной стороны, требование начинать работу с 8 утра было обоснованно, так как клиенты могли позвонить или появиться в офисе в это время. С другой стороны, при подборе сотрудников акцентировалась готовность работать до 11-12 ночи — привычный график для руководства. Таким образом, отбирались «совы» — люди, начинающие продуктивно работать со второй половины дня. Их можно было заставить приходить к 8 утра, но ожидать от них продуктивной и ритмичной работы было бессмысленно.

Казалось бы, решение проблемы лежит на поверхности: нужно уволить «сов» и набрать «жаворонков», тех, кто продуктивно работает по утрам. Другое простое решение предполагает волевое усилие: переделать себя и перевоспитать сотрудников — заставить всех приходить в восемь.

Беда в том, что при подборе сотрудников требование начала работы в 8 утра было не единственным и не главным. Фирме требовались квалифицированные профессионалы, которые в большинстве своем оказались людьми, склонными к ночному образу жизни. Перевоспитать же себя взрослым людям достаточно сложно, более того, заставив «сов» приходить на работу в 8 утра, следует ожидать повышения раздражительности и конфликтности, повышенной утомляемости и срывов. Выяснилось, что такие простые лобовые решения применительно к корпоративной культуре редко оказываются эффективными.

Организационная культура как аналог «большой» культуры

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, очень интересным направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.

Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Невыполнение этой нормы воспринимается как проявление неуважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм, должны покрыть голову.

Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других — как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других неприличным оказывается прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных писаных и неписаных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других высокий статус предполагает отказ от мирских благ, минимизацию потребностей. Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву то, что понравилось за границей. Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Вот один пример.

В начале 90-х годов мы наблюдали такие попытки в США. Американцы были ошарашены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения. В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров «выгородки», закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Это напоминало школьную столовую у нас в России: один стол для топ менеджеров, и перпендикулярно ему несколько длинных столов для руководителей среднего звена.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, что-то согласовать, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали хотя бы невысокие барьеры, хоть ка-кое-то обозначение границ. Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои собственные, американские, традиции в управлении.

Иной пример переноса опыта из одной культуры в другую не относится к управлению, но иллюстрирует последствия таких действий.

В начале 90-х у нас стало модным развивать различные направления зарубежных психологических и околопсихологических систем и практик Мы предложили нашим студентам провести исследования эффектов, которые эти практики оказывают на участников в России. Выводы оказались достаточно неожиданными.

Так, российские участники достаточно распространенного в США движения Life Spring через неделю интенсивных занятий серьезно меняли свои жизненные ориентации: становились эгоцентричными, асоциальными, полностью зацикливаясь на своих эмоциональных переживаниях и проблемах. Иной эффект наблюдался у россиян, занимавшихся в секции китайской системы «ушу»: через три года занятий они становились социально активными и карьероориентированными.

Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, давать эффекты, отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому же выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-е годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами известные и успешные на Западе консультанты говорил и нам, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине. О том же свидетельствует и теперь уже достаточно большой опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес-школах. Большинство из них говорило нам, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно неприменимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта. Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставались работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представитслкггвах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

В одной из фирм, которую нам пришлось консультировать, мы встретили менеджера, судьба которого оказалась наглядной иллюстрацией силы культурных различий. В 80-е он был активным участником кооперативного движения. А затем он решил, что хочет заниматься управлением всерьез и профессионально. В связи с этим наш кооператор отправился учиться менеджменту в Европу. Получив хорошее образование, он постажировался в Германии, и в середине 90-х вернулся в Россию. И здесь он стал сталкиваться с совершенно непонятными для себя явлениями. Его старые друзья и партнеры превратились в известных и крупных российских бизнесменов, они были готовы общаться, но почему-то не предлагали ему работу в своих компаниях. Тогда европейски образованный менеджер с помощью рекрутингового агентства нашел себе место в одной из торговых компаний.

«Я, — рассказывал он, — выстроил им систему продаж, добился показателей, заложенных в бизнес-плане, а они меня выгнали и отказались платить оговоренные деньги». То же самое повторялось в трех других компаниях; более того, в одной из них его не просто уволили, не заплатив оговоренных денег, но, видимо из-за того, что обещанная сумма была большой, организовали нападение, после которого менеджер попал в больницу. В момент нашей беседы он чувствовал, что его отношения с коллегами вновь не складываются надлежащим образом. И был прав. Он вновь наладил систему продаж, добился хороших показателей, но все менеджеры компании были с ним в конфликте, не доверяли ему, уверяли нас, что он не командный игрок.

Фирма, в которой в тот момент работал этот менеджер, была достаточно типичной для современной России. Во главе ее стоял генеральный директор, бывший инженер, работавший в оборонном НИИ и вынужденный пойти в бизнес, когда финансирование оборонной науки закончилось. Все остальные менеджеры были в прошлом инженерами или военными. Это были энергичные и талантливые люди, не имеющие никакого специального управленческого образования или опыта управления в бизнесе. Все они гордились своей фирмой и доверительными, «интеллигентными» отношениями, сложившимися в компании. Здесь практически отсутствовал нормальный документооборот, зато у менеджеров всегда была возможность зайти в кабинет генерального директора «посоветоваться». Исполнители тоже имели возможность «поговорить» с генеральным во время совместного отмечания праздников, — а в компании совместно отмечали все государственные и корпоративные праздники. Такие разговоры с первым лицом компании давали возможность сотрудникам непосредственно от гендиректора получать информацию и оценку своего труда, снимали тревогу, повышали уровень собственной значимости. Сам гендиректор при таком общении получал обратную связь, держал «руку на пульсе» компании.

Менеджер также участвовал в празднествах, но, будучи современно подготовленным, демонстративно отказывался от алкоголя, не участвовал в «пьяных разговорах» и быстро уходил. Его раздражало царившее на таких празднованиях панибратство, многочасовая, пустая и бессмысленная болтовня. Но и он воспринимался в коллективе как человек неискренний, скрытный и холодный. Через несколько месяцев европейски образованный менеджер был уволен из компании. Не помогли и наши попытки обратить внимание генерального директора на объективные показатели его работы, на его управленческий профессионализм. «Все это так, — говорил руководитель компании, — но как я могу продолжать работать с топ-менеджером, которому ни я, ни кто-либо другой из менеджеров не доверяет?»