Последнее представление напомнило членам группы о целой серии артефактов, связанных с определенной оценкой тех или иных продуктов, почему один продукт нравится больше, чем другой, почему один разработчик ценнее второго, как основатели фирмы определяют свои оригинальные ценности и т. д. Самыми важными и значимыми следует считать те представления, которые способны породить новую систему понятий и данных, позволяющую осмыслить существующую практику.

Зачастую эти представления являются отражением ситуации, которая может представляться группе конфликтом ценностей. Группа специалистов по человеческим ресурсам, работавшая в страховой компании, занялась рассмотрением изменения значимости важных представлений при введении инноваций и повышении риска, обусловленных изменениями во внешней среде, однако, оказалось, что члены группы не могли согласиться с тем, что небольшие инновации действительно имели место. Будучи выведенными на размышления на уровне представлений, они осознали то, что в течение всей своей истории компания руководствовалась двумя центральными представлениями о человеческом поведении: (1) люди работают лучше всего в том случае, когда им даются четкие указания, которыми можно руководствоваться в любой ситуации (среди артефактов, названных группой, была и «полка со служебными инструкциями в милю длиной»); (2) люди любят работать в условиях наличия мгновенной обратной связи и следуют инструкциям только в тех случаях, когда за отступление от них они тут же подвергаются наказанию. Специалисты по людским ресурсам тут же пришли к выводу о том, что для членов группы значимость этих представлений была куда большей, чем ценность новаций и рискованных действий.

Эта фаза может считаться отработанной при появлении у группы и консультанта ощущения того, что большая часть областей ключевых представлений уже выявлена и участники ясно осознают их смысл. Опытным путем я пришел к такому выводу: в тех случаях, когда численность участников группы превышает десять человек, имеет смысл разбить ее на подгруппы.

Шаг 3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах

Задачи, стоящие перед подгруппами, отчасти зависят от представленных проблем, от того, удается ли консультанту выявить при работе с большой группой отдельные субкультуры, и от времени, имеющегося в наличии. Скажем, если в ходе работы большого общего собрания удается выделить функциональные, географические, профессиональные или иерархические субкультуры, консультант может предложить членам этих подгрупп определить собственный, характерный именно для них набор представлений. Или, если консультант находит, что в большой группе существует достаточный консенсус по рассматриваемым представлениям, он или она может сформировать подгруппы случайным образом, включить в них работников одного организационног о подразделения или использовать какие-то другие разумные критерии.

В любом случае, задача, стоящая перед подгруппами, состоит из двух составляющих: (1) уточнение выявленных представлений и возможное дополнение списка, составленного в ходе общего собрания, новыми позициями (на эту работу уходит примерно час); (2) классификация представлений в зависимости от того, способствуют ли они решению обсуждаемой проблемы или же затрудняют его. Эта проблема или вопрос обычно представляется в виде нового стратегического направления, которым хочет задаться организация, что позволяет провести анализ с целью установления, способствуют ли существующие представления достижению новых целей или препятствуют. Я предлагал участникам подгрупп составить списки из двух-трех представлений, которые в наибольшей степени способствовали бы решению проблемы и соответственно осложняли бы его, с тем чтобы затем представить эти списки вниманию общего собрания.