Выполнение этой, обращенной ко мне, просьбы было сопряжено с серьезной тактической проблемой, поскольку я не мог адекватно дешифровать культуру, основываясь только на индивидуальных собеседованиях, времени же на проведение необходимых наблюдений у меня попросту не было. Тем не менее я чувствовал, что, если мне удастся хотя бы частично использовать методы самодиагностики, описанные в главе 8, работники компании и я сможем до определенной степени изучить данную культуру и предпринять правильные шаги. Таким образом, здесь следовало бы говорить не о чисто научной дешифровке, а о чем-то среднем между внутренней и внешней дешифровкой.

Данными мне служили результаты индивидуальных интервью директора по продажам, его контрпартнера директора по маркетингу, генерального менеджера отделения и нескольких сотрудников правления компании, занимавшихся проблемами маркетинга и сбыта. Я следовал принципу последовательных консультаций, при которых учитывалось мнение клиента. Например, после опроса трех руководителей наиболее высокого ранга я спрашивал каждого из них о том, как они относятся к участию в исследовании региональных менеджеров и сотрудников правления. Они нисколько не возражали против участия в групповом обсуждении проблем культуры региональных менеджеров, поскольку регулярно встречались с ними и доверяли им. При этом все они как один не рекомендовали приглашать на собрание представителей правления, поскольку напряжение между сбытом и маркетингом было столь сильным, что они вряд ли приняли бы участие в обсуждении.

После собеседования с региональными менеджерами по продажам я поинтересовался у них, как мне лучше выйти на уровень округов, и узнал о том, что помимо общих собраний торговых представителей проводятся региональные собрания, позволяющие лучше понять работу отделов продаж и встретить сотрудников самых разных уровней. Я стал посещать эти собрания и проводить во время перерывов индивидуальные и групповые опросы. Старшие менеджеры представили меня как консультанта, приглашенного с целью изучения культуры отдела продаж. Это представление породило известную неловкость и желание говорить лишь о приятных вещах, однако когда выяснилось, что открытость и критическое отношение к происходящему относятся к числу весьма значимых ценностей, обсуждения стали куда более искренними и открытыми. На окружных собраниях я имел возможность встретиться с торговыми представителями и с другими работниками отделов разработок и маркетинга, что позволило мне составить достаточно полное представление об организации продаж.

Поскольку эти данные хорошо согласовывались друг с другом, я составил предварительный отчет для руководителя отдела продаж, региональных и окружных менеджеров, обратившись к ним с убедительной просьбой внести в него необходимые поправки и коррективы. Названные лица передали отчет генеральному менеджеру, который провел со мной трехчасовую приватную беседу, обсуждая отчет пункт за пунктом. Сам этот отчет представлен ниже.

Некоторые замечания и вопросы,

возникшие при изучении культуры отдела продаж Stevens

Групповые опросы представителей правления, региональных и окружных менеджеров по продажам и специалистов по маркетингу, а также опыт, полученный на собрании, в котором принимали участие торговые представители, привели меня к следующим замечаниям относительно ситуации в департаменте по продажам.