Таким образом, по предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур (более подробно этот процесс будет описан в главе 13).

Поведение лидеров в критических ситуациях и при организационных кризисах

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, позволяет усилить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания и они сообща находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полученные уроки.

Разумеется, кризис можно понимать по-разному. Реальная внешняя опасность может отсутствовать, понимание же того, что следует считать опасным, зачастую зависит от организационной культуры. Для целей настоящего анализа мы будем считать кризисными такие ситуации, которые представляются таковыми основателям и лидерам организации. Кризисы, связанные с основными аспектами выживания организации, позволяют лучше всего раскрыть глубинные представления ее лидеров и потому, обычно, являются именно теми ситуациями, в которых эти представления становятся основой для коллективного обучения, т. е. усваиваются организацией.

Наглядной иллюстрацией заботы руководства IBM о людях и о совершенствовании управления может служить следующий рассказ о Томе Уотсоне-младшем. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека вызвали к Уотсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», — сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил (во всяком случае, так гласит предание): «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь истратили несколько миллионов долларов на ваше обучение».

Бесчисленное множество организаций сталкивается с кризисом сокращения объемов продаж, превышения фондов, технологического устаревания и обусловленной всем этим необходимостью сокращения штатов, которое позволяет снизить уровень издержек. Реакция лидеров на подобные кризисы выявляет некоторые их представления о значимости работников и сущности природы человека. Оучи (Ouchi, 1981) приводит ряд достаточно драматичных примеров того, как те или иные американские компании, поставленные перед необходимостью увольнения работников, вместо этого сокращали продолжительность рабочей недели или уменьшали размер жалования всех работников организации. В одной из таких компаний, Hewlett-Packard, пережившей финансовый кризис на раннем этапе своей истории и обошедшейся при этом без увольнений, то и дело рассказываются истории, призванные поведать о тех ценностях, которых придерживались руководители того времени.