Лорш (Lorsch, 1985) называет данное явление стратегической близорукостью и показывает, как существующие в организациях системы убеждений заставляют лидеров воздерживаться от стратегий, противоречащих прошлым способам достижения успеха. Но как только новый лидер предложит свое видение - идею, проливающую свет на решение проблемы, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, процесс изменений, благодаря накоплению большого объема противоречащей информации, может пойти очень быстро.

Чтобы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слышать нечто, но не воспринимать и даже отрицать это. Взрослея, мы становимся другими, но при этом помним, как в детстве нам говорили о необходимости или неотвратимости какого-либо изменения. Однако поскольку мы раньше не видели способа, как это может быть сделано, мы «хранили» эти противоречащие мнения в своем подсознании до тех пор, пока не настала пора реализовать их без ущерба для самого себя. Одним из важнейших компонентов этого ощущения безопасности является то, что мы, наконец, увидели способ решения проблемы или направление обучения.

Все это в полной мере относится и к организациям. Экономические данные, свидетельствующие об уменьшении эффективности, могут долгое время игнорироваться, отрицаться или находить рациональное объяснение, но все равно сохраняются в подсознании. Стоит членам организации найти способ или направление решения проблемы, как они начинают говорить, что «знали» о проблеме уже много месяцев или лет, но не понимали, что делать и поэтому «игнорировали» ее.

В этом контексте становится ясна важность провидческого руководства (visionary leadership), при котором предвидение реализуется через функцию обеспечения психологической безопасности, наличие которой и позволяет организации двигаться вперед. При отсутствии предварительного периода накопления противоречащей информации маловероятно, что лидер-провидец будет удостоен внимания. Иными словами, новое видение наиболее полезно в ситуациях, когда люди готовы уделить ему внимание, а это они делают, когда из-за накопившихся противоречащих данных, осознанно или неосознанно, ощущают дискомфорт. Здесь будет уместно заметить, что появление за последние десять лет множества книг по трансформационному провидческому менеджменту вызвано тем, что общество в Соединенных Штатах ощущает тот самый дискомфорт и что в нем существует острая потребность в психологической безопасности, т. е, в новом видении будущего состояния (например, Bass 1981, 1985; Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989;Koter, 1988; Leavitt, 1986; Tichy and Devanna, 1986).

Когнитивное реструктурирование

После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий оттого, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим ролевым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру неких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, гарантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затраты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и придают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтернативной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом¹ и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обоснования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.