В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги.

Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Рассмотренные в главах 15 и 16 механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существующих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации.

Глава 17

Реальное лицо сложности культурных изменений

Пример из практики (a Case Study):

«...Социальная среда, в которой рождается новая ситуация, а также мышление тех, кто создает эту новую ситуацию, отражают все то, что в обществе считается "естественным". Что именно полагается естественным, почти всегда является функцией культуры, притом мы обычно не сознаем, в чем являемся пленниками культуры. Те, кто создает ситуацию, всегда хотят сделать что-то новое, как правило, не понимая, что они вооружены категориями мышления, - и впоследствии будут ими же разоружены, - которые и создали те условия, которые они хотят изменить. Мы соглашаемся, что чем больше что-то меняется, тем более неизменным оно остается, но не потому, что люди хотят этого, и не из-за упрямства человеческой натуры, а главным образом потому, что если мы считаем порядок вещей "естественным", то нас нельзя переубедить, что может быть иначе.» [Sarason, 1972,]