Компания сознавала и то обстоятельство, что группы помогают развивать заинтересованность в проектах несмотря даже на иерархическую систему их внедрения. Если вопрос обсуждался в группе, иерархия работает более гладко, как в японской системе, где сначала достигается консенсус, а потом оглашается решение. Как ни крути, проект смены курса отталкивался от сильных сторон культуры компании и был направлен на пересмотр ее формальных процедур с целью устранения проблем в бизнесе, без откровенных культурных изменений.

Второй год работы: работа над проектом смены курса

Во время визитов в МиШ после второго ежегодного собрания моя работа шла по трем основным направлениям. Во-первых, моими услугами могла пользоваться любая группа или ее член, если необходимо было обсудить любой аспект работы, причем инициатива встречи исходила ох них самих. Когда я узнавал что-то такое, что могло помочь всем остальным, я оформлял это в письменном виде и распространял среди всех групп. Я консультировался с некоторыми менеджерами о том, как сделать, чтобы люди легче относились к преждевременной отставке, как помочь им принять это известие и сообщить его своим домашним, как научить руководителей мыслить категориями инновационной реструктуризации и т. д. Как уже упоминалось, я вскоре обнаружил, что мои записки с полезными рекомендациями так и оставались без внимания тех, кому они были адресованы. Так я впервые столкнулся с культурным представлением, что в МиШ информация не распространяется по горизонтали. Я также провел немало времени с членом исполнительного комитета, отвечавшим завесь проект, помогая ему выполнять свою роль и поддерживать статус лидера в своей группе. Это был единственный член исполнительного комитета, который постоянно пользовался моими услугами технического консультанта. Кстати говоря, он был финансовым директором компании, апо образованию - юристом. Несколько менеджеров проекта просили помочь им в определении своих ролей и интересовались моей реакцией на предложения, прежде чем сообщить их начальству.

Во-вторых, я познакомился с инструментарием развития менеджмента и системы планирования и начал ряд встреч со Штерном на предмет их совершенствования. Приоритетной долгосрочной целью проекта смены курса было привлечение более талантливых и имеющих инновационный потенциал менеджеров. Все знали, что в течение года Штерн уйдет на пенсию, а раз так, его преемнику мог понадобиться консультант, хорошо знакомый с компанией.

В-третьих, Мейер и группа планирования обратились ко мне с просьбой определить существующие в компании культурные представления, проинтервьюировать менеджеров по вопросам культуры и решить, способствует ли культура выполнению проекта или сдерживает его и каким образом. Идея этого исследования состояла в подготовке к выступлению о роли культуры на третьем ежегодном собрании.

Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре

В прошлый раз я заявил, что к изменениям следует относиться как к стадии, требующей управления. Исходя из этого, третье ежегодное собрание представляло собой прекрасную возможность для анализа прогресса, выявления возникших за год проблем, рассказа об успехах и полезных новациях, об изменениях планов отдельных проектов и, самое главное, для оглашения новых ролевых отношений между членами исполнительного комитета, главами подразделений и менеджерами, отвечающими за отдельные страны. Центр осознал, что слишком активно вмешивается в повседневную деятельность предприятий. Учитывая это обстоятельство, в процессе уменьшения и реструктуризации функций логично было определить роль штаб-квартиры как более стратегическую, а все текущее управление переложить на подразделения. Реальные предпосылки к этому уже существовали, так как менеджеры стран к этому моменту были готовы и хотели принять на себя дополнительные обязанности, а исполнительный комитет понял всю важность своей стратегической роли.