О шибки здесь могут оказаться очень дорогими. Одна американская фирма осознала, что ее собирается купить британская компания. Она провела внутренний аудит своей культуры и пришла к заключению, что объединение будет для нее крайне нежелательным. В связи с этим фирма предприняла ряд мер и стала ждать более интересных предложений. Вскоре нашелся новый покупатель — французская компания, культура которой в гораздо большей степени соответствовала культуре американской фирмы, и фирма пошла на сделку. Шесть месяцев спустя из Франции прибыла команда менеджеров, которая сменила половину штатного состава фирмы и ввела в ней такие процессы, которые не приснились бы американской фирме в самом страшном сне. Но было уже поздно.

Какова же роль лидеров в подобных ситуациях? Здесь можно выделить несколько важнейших задач. Во-первых, лидеры должны достаточно хорошо разбираться в собственной культуре, чтобы уметь определить потенциально несовместимые с культурой другой организации элементы. Во-вторых, лидеры должны уметь дешифровать другую культуру, определять для себя и для той организации ее базовые представления. В-третьих, лидеры должны уметь представить потенциально совместимые или несовместимые моменты таким образом, чтобы остальные участники процесса принятия решения могли понять реалии двух культур и действовать соответственно. В-четвертых, если лидер организации не является ее директором, он должен убедить руководство серьезно отнестись к проблеме культуры.

Члены групп, занимающихся вопросами приобретений, обычно располагают развитыми межкультурными знаниями, необходимыми для принятия правильных решений, но не могут убедить свое начальство подойти к проблемам культуры со всей подобающей серьезностью. Или они погружаются в политические игры и сами не обращают внимания на культуру до тех пор, пока все ключевые решения не будут приняты. В любом случае, мы снова приходим к выводу, что умение абстрагироваться от собственной культуры является одной из главнейших характеристик лидера. Обучающийся лидер, в данном случае, — это тот, кто может учиться как у людей из своей организации, так и у посторонних, включая консультантов.

роль лидерства и культуры

в совместных предприятиях и стратегических альянсах

Совместные предприятия и стратегические альянсы требуют анализа культуры даже в большей степени, чем в процессе слияния и приобретения. Современные темпы глобализации все чаще и чаще приводят к тесному сотрудничеству организаций из разных стран мира. Как уже было сказано в исследовании Солка (8а1к, 1992), дешифровать различия между двумя компаниями одной страны не так сложно, как определить разницу между корпоративными и национальными культурами (см. гл. 13). В частности, трудно определить, какая из этих двух культур объясняет то или иное видимое нами различие. А разделять их необходимо, так как вероятность изменения характеристик национальной культуры ничтожно мала.

Роль лидерства в этих ситуациях во многом схожа с вышеописанными сценариями, с той лишь разницей, что в данном случае лидеры должны быть выше даже своих национальных особенностей. Европейская дочерняя компания американской корпорации, которая не могла подобрать себе менеджеров из числа местного населения, потому что все они были «слишком эмоциональны», так и не смогла пересмотреть свой стереотип менеджера как человека невозмутимого и так и не осознала, что объясняется это ее американскими представлениями. Многие организации требуют, чтобы будущие директора обязательно имели опыт работы в зарубежных подразделениях. Идея требования состоит в том, что такой опыт является необходимым условием наличия у руководителя широкого кругозора и развитого мировоззрения. Иначе говоря, обучающийся лидер должен быть маргинальным не только в свете корпоративной культуры, но также и по отношению к своей национальной и этнической культуре.