С тех пор, как я впервые посетил эту организацию, прошло уже лет двадцать пять, и больше всего мне запомнилась тогда открытая планировка офисов, необычайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, проявлявшаяся в ускоренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости. Вид кабинетов и кон-ференц-залов также производил ощущение открытости. Дверей здесь было очень мало. Кафетерий компании представлял собой большое открытое пространство. Люди сидели за большими столами и время от времени переходили от одного стола к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься работой. Помимо прочего я заметил, что во многих кабинетах стоят кофеварки и холодильники и что пища является непременным атрибутом многих совещаний.

Компоновка помещений и характер взаимодействия сотрудников делали весьма затруднительным определение их ранга. Мне было сказано, что здесь не существует и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офисы с хорошим видом из окна и т. п. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень недорогой и чисто функциональной. Основная часть правления компании находилась в старом производственном корпусе, который был перестроен. Отсутствие ка-кой-либо официальности в одежде большинства менеджеров и сотрудников компании усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.

Я был приглашен в Action Company для того, чтобы помочь высшему руководству повысить эффективность работы групп и улучшить взаимодействие их участников. Когда я стал посещать регулярные совещания старших управленцев компании, меня крайне поразил высокий уровень межличностной конфронтации, безапелляционности и конфликтности. Члены группы то и дело выходили из себя и гневно выражали неудовольствие действиями своих коллег (впрочем, я отметил, что это раздражение они никогда не выносили за пределы совещания).

Кроме президента и основателя компании Джона Мерфи всего несколько лиц обладали определенным зримым статусом, влияющим на характер взаимодействия с ними других людей. Да и сам Мерфи вел себя весьма неформально, так, словно он не воспринимал всерьез свой пост. Участники совещания могли вступать с ним в спор или даже перебивать его. Тем не менее его статус не вызывал сомнений. В тех ситуациях, когда участники группы, по его мнению, не понимали его или занимали ошибочную позицию, он проводил с ними разъяснительные беседы. При этом Мерфи овладевало несвойственное для остальных членов группы эмоциональное возбуждение.

Моя собственная реакция на происходящее в компании и на эти совещания также должна был а рассматриваться в качестве артефакта, подлежащего документированию. Посещая собрания руководства компании, я не мог не удивляться крайне высокой степени дисфункциональное™ поведения их участников. Я поражался уровню конфронтации и совершенно не мог понять ее причин. Дальнейшие наблюдения убедили меня в том, что подобный стиль ведения совещаний стал уже привычным. Работав комиссиях сводилась к взаимным обвинениям и упрекам. Тем не менее участники совещаний считали, что они не смогут обеспечить нормальной работы компании без этих комиссий.