В Action к конфликтам относились спокойно, так как здесь считалось, что индивид должен проявлять инициативу и отстаивать свои идеи в любом месте, на любом уровне. В Muiti же после принятия того или иного решения любые конфликты тут же подавлялись. В Action считали, что при несоответствии способностей индивида организационным потребностям или при отсутствии у него должного рвения к рабохе его надлежит либо перевести на другую должность, либо уволить. В Multi к сотрудникам относились как к солдатам, выполняющим тот или иной приказ; пока руководство считало, что сотрудник старается выполнять возложенные на него функции, оно сохраняло за ним его должность.

Обе компании говорили о себе как о единой семье, но они вкладывали в это понятие совершенно разный смысл. Сущность представления, свойственного для Action, сводилась к тому, что сотрудники компании — сколь бы ожесточенными ни были их споры — любили друг друга и составляли единую семью. Согласно мнению Multi, семья может успешно работать только тогда, когда младшие слушаются старших, уважительно охносяхся к ним и придерживаюхся приняхых в семье правил. В этом случае старшие берут их под свою опеку. В обоих случаях модель семьи являлась отражением более общих культурных представлений стран, на территории которых находились эти компании.

Парадигма компании Multi обладала рядом аспектов, которые будут рассматриваться нами в дальнейшем, однако одно из непосредственных следствий осознания мной организационной культуры на этом уровне заключалось в том, что теперь я, как консультант, мог давать более действенные рекомендации. Когда я оставил попытки распространения своих памятных записок в различных подразделениях компании через своего представителя и стал проводить опросы большего числа менеджеров, а также собирать информацию, имеющую отношение к их деяхельносхи, выяснилось, чхо при прямой передаче информации она принималась (даже если не была захребована) уже похому, чхо предсхавихели компании видели во мне «эксперха». Если мне нужна была циркуляция информации, я посылал ее в соохвехсхвующие подразделения по собсхвенной инициативе; если я полагал, чхо эху информацию следует довесхи до подчиненных, я передавал ее их начальнику и пыхался убедихь его в целесообразносхи хакого дейсхвия. Если же возникала необходимосхь в прямом вмешахельсхве и изменении дейсхвий хех или иных менеджеров, я, пользуясь своим схахусом эксперха, давал соохвехсхвующие рекомендации директору-распорядителю Мейеру. Если мое предложение нравилось ему, он отдавал приказ своему «войску» о его реализации.

Резюме

Культура организации может анализироваться на трех уровнях: (1) зримые артефакты; (2) провозглашаемые ценности, правилаи нормы поведения; (3) лежащие в основе внешних проявлений базовые представления. Как было показано в эхой главе, если вам не удасхся докопахься до уровня базовых предсхавлений, вы не сможехе по-на-схоящему расшифровахь архефакхы, ценносхи и нормы. С другой схороны, если ис-следовахелю удасхся определихь несколько базовых предсхавлений и выяснихь их взаимосвязь, он сможет выйти на сущностный уровень данной культуры, что позволит ему объяснить многие из ее феноменов. Эта сущность в некоторых случаях может анализироваться как парадигма, в рамках которой функционируют отдельные организации, имеющие аналогичный набор взаимосвязанных базовых представлений. Будучи рассматриваемыми в отдельности, эти представления могут казаться лишенными смысла, но их набор, в ряде случаев, позволяет объяснить организационное поведение и успех в преодолении внешних и внутренних проблем.