Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

¦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

¦ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

¦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

¦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному тёхничес-кому совершенствованию производства;

¦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

¦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

¦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

¦ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

¦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

¦ усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

¦ возможность применения эффективных методов управления;

¦ относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

¦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур: