Если уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера — не мешать работать подчиненных.

Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все-таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей — это такое же нарушение, как и их недовыполнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента: «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее — враг хорошего».

Приведем пример.

Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, доставлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.

Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.